FAMILIA y EMPRESA

ASPECTOS EMOCIONALES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares tienen importantes ventajas de largo plazo con respecto de las compañías institucionales. Sin embargo, requieren un esfuerzo mayor para mantenerse a través de las generaciones.

Allá por 1995-96, años en los que México padeció una de sus más agudas crisis económicas y financieras, una conocida empresa familiar de carácter multinacional optó por tomar medidas que parecían ir a contracorriente. Mientras las compañías recortaban miles y miles de empleados, Grupo Bimbo decidió no despedir a nadie.

A lo largo de aquellos días, por supuesto, se “apretaron el cinturón”. En algunos casos hubo bajas de sueldos y se tuvieron que hacer sacrificios. Pero, cuando la crisis pasó, los empleados seguían ahí. La empresa de los Servitje recibió entonces el doble beneficio de no tener que entrenar gente nueva y una notoria alza en la lealtad de su personal, positiva en muchos otros aspectos del negocio.

LAS VENTAJAS DEL PARENTESCO

Existen diferencias entre las empresas familiares y aquéllas que son públicas, según se ha comprobado en diferentes estudios. Algunas de ellas son claras ventajas para las empresas familiares, como el hecho de que logran mejores rendimientos sobre la inversión. Así lo han demostrado estudios académicos como el de Anderson y Reeb que comparan ambos casos, entre firmas que cotizan en las bolsas de valores.1

Otra ventaja es la perspectiva de largo plazo. Las decisiones de negocio no buscan un rendimiento inmediato, no hay caminos cortos, no hay ahorros mal entendidos. Las empresas familiares quieren permanecer en el tiempo y su perspectiva de inversiones es a muy largo plazo, no al próximo trimestre.

Normalmente, también en épocas difíciles, tienen menor apalancamiento y eso es una ventaja, porque disponen de más flexibilidad para no caer en riesgos de liquidez y no tienen que asumir deudas que se puedan descontrolar. Igualmente, suelen ser más cautas al momento de invertir: no se embarcan en aventuras riesgosas; dan pasos sólidos y muy bien pensados.

Otro aspecto interesante es que suelen estar más enfocadas en su negocio. Por ejemplo, los que han sido panaderos por 70 años y van a seguir siendo panaderos porque aman lo que hacen y lo perfeccionan. Luego de la época de boom en la diversificación y formación de conglomerados, ha prevalecido la idea de que quien busca ser bueno en todo termina siendo bueno en nada. Quien se enfoca, aprovecha al máximo su know how: ese oficio o arte sobre el cual pueden basarse y tener mayores posibilidades de éxito. Un negocio enfocado tiene ventajas para innovar y para desarrollar mejores soluciones para el cliente, porque sabe en detalle qué necesitan y qué los motiva a comprar.

Otra ventaja, sobre todo en estas épocas de desaceleración y guerra comercial a nivel mundial, es que las empresas familiares son más resilientes. Esto sucede no sólo por una posible mejor condición financiera, sino también porque enfrentan la crisis con más entereza y tienen mayor sentido del plazo.

Cuando hay crisis normalmente la familia se solidariza, se une, se enfoca en sacar adelante el negocio dedicando todas las horas que sean necesarias. No existen horarios de 8 a 5. Es muy fácil que exista esa dedicación, esas ganas de hacer las cosas. No es raro que incluso los dueños aporten de su propio dinero para sacar adelante el negocio. Por ejemplo, cuando Ford estuvo a punto de ir a la quiebra, la familia subsanó las pérdidas de la firma con su fortuna personal. Quizá esto no parezca tan bueno desde un punto de vista ortodoxo, pero gracias a ello sobrevivió.

Las emociones pueden jugar a favor de una empresa familiar. Una fortaleza clara es la motivación y el involucramiento de los empleados respecto del negocio, cuando llegan a sentirse parte del proyecto, de la familia. Los dueños de estas firmas, que suelen ver por sus empleados, generan vínculos y motivación, como ya se mencionó en el caso de Bimbo. Esto es especialmente frecuente entre las compañías pequeñas y medianas, en donde el dueño quizá conoce a la mayoría de sus colaboradores, pero existen casos de empresas de gran tamaño en donde el patrón es reconocido por todos.

HIJOS, NIETOS, PRIMOS

Sin embargo, pese a todas sus ventajas, las empresas familiares son más sensibles al paso del tiempo. Apenas 33% de las empresas familiares en México sobreviven el paso a la segunda generación, sólo 15% llega a la tercera. En el centro del problema se encuentra el cambio generacional y de liderazgos, que se dan de manera irremediable.

El fundador o fundadores, la primera generación, dispone de las ventajas emocionales y materiales. Quien de la nada creó la compañía, tiene una impresionante ascendencia sobre los empleados porque contrató a todos, quizá formó a muchos; lo han visto por años. Además, desde el punto de vista legal es quien manda, al ser normalmente el accionista mayoritario: hace y deshace de acuerdo a su voluntad. Finalmente, como si no fuera suficiente, el patriarca o la matriarca tiene un importante ascendente emocional sobre la familia.

Cuando una persona con tal centralidad en la organización falta de manera súbita, llenar este vacío es muy complejo. Carlos Llano hablaba de la organización solar, donde el sol tiene tanta fuerza orbital que todo gira a su alrededor y todo se mueve en función de ese centro. Si colapsa o desaparece, se genera caos y descontrol.

En ese sentido, las posibilidades de tener problemas aumentan significativamente cuando sobreviene la muerte o incapacidad del fundador de manera súbita, sin haberse consolidado o, a veces, ni siquiera iniciado el proceso de sucesión.

En este momento, las emociones juegan en contra del legado del fundador, cuyos zapatos no pueden llenarse tan fácilmente. Hay un cambio de líder que es complejo, un proceso muy emocional, que muchas veces depende de la relación de los hermanos con el padre y entre ellos, sobre todo si hubo preferencias y hay resentimientos.

Si el proceso educativo en el hogar no fue el mejor, es posible encontrarse con personas que no maduraron por cuestiones emocionales no resueltas. Entonces, se puede estar tratando con personas con actitudes o compartimientos más propios de niños o adolescentes, en lugar de adultos.

Si hay celos y competencias la situación se complica. Puede darse una competencia por el liderazgo entre los hermanos y, en consecuencia, generar ganadores y perdedores, con lo que habría divisiones y fracturas. Esto puede llevar incluso a la división de la empresa, una medida que puede ser fatal.

A veces, los hermanos logran acuerdos de no agresión: uno se encarga de la venta, otro opera, uno más administra el dinero. Cada quién se enfoca en su trabajo y no opina sobre la labor del otro, con cierto equilibrio, cierta división de funciones que les permite salir adelante, más no crecer ni evolucionar. Con suerte, un nuevo liderazgo puede darse con el tiempo.

Sin embargo, tarde o temprano llega la tercera generación. Los sobrinos rompen el equilibrio y vuelve la crisis. No es lo mismo la relación entre hermanos que entre primos: los vínculos familiares son más débiles, los lazos de sangre ya no son tan fuertes y van entrando otros intereses y prioridades.

Incluso aumenta la variedad en la clase de familiares que busquen entrar a la empresa: habrá unos que sean muy buenos en el trabajo, inteligentes, preparados y responsables, pero están quienes no les fue muy bien en la escuela o se dedicaron más a la bohemia, pero son tan hijos o nietos del fundador como los demás.

Así como el fundador debe planear el momento de su salida y preparar todo para ese momento, también debe tomar en cuenta que sus hijos no están condenados u obligados a ser socios. Debe haber un proceso por el cual la segunda o tercera generaciones libremente decidan ser o no socios. No hay que trabajar en una empresa familiar para tener acciones, pero si se quiere ser dueño, debe tenerse una mínima preparación y conciencia de la responsabilidad que se está asumiendo con esa sociedad.

Si los propietarios no están armonizados en sus preferencias, si no tienen un mismo objetivo, van a empezar a competir por algo tan sencillo como que uno quiere dividendos y otro reinvertir. Ahí tendría que entrar primero la cordura, porque en teoría lo que debería entrar en acción es el Consejo de Administración, si es que fue formado y si se le permite decidir. Eso sería lo ideal, es donde hay que educar para ser dueños.

Una lección básica para saber ser dueño es que las empresas ganan y pierden, y el accionista es el que cobra al final. Si esta es la única fuente de ingreso del familiar y éste no ahorró para las épocas de “vacas flacas”, la empresa no va a poder mantenerlo, y si la obliga, la llevará a la quiebra.

VALORES Y MÉTODO

Independientemente de las prácticas de sucesión e institucionalización que deben llevarse a cabo para asegurar la supervivencia de una empresa familiar, existe una serie de valores y enseñanzas que permiten mantener la armonía en una empresa familiar.

El Respeto debe mantenerse en las relaciones familiares. Hay límites que no deben rebasarse por el hecho de ser familia. Mientras se mantengan normas de convivencia sanas, se gana mucho. Ese respeto ayuda a construir el siguiente valor.

La confianza está muy ligada a las fortalezas de una empresa familiar, en donde no es raro que un miembro clave sea designado para cuidar las finanzas del negocio, por su facilidad para entregar cuentas claras. Si cada quién se dedica en cuerpo y alma al negocio, esa confianza genera un cimiento muy importante. Es fundamental que no se pierda.

El cariño, tanto entre la familia como hacia el proyecto que tienen en común: es preciso mantener estos vínculos emocionales, la identidad de ser parte del proyecto y saber que se puede contar con la familia para desarrollarse todos en conjunto.

Unidad y compromiso. Algunos autores como Miguel Ángel Gallo hacen mucho énfasis en estos dos valores. Sin ellos, es imposible que la familia permanezca junta y ello termina afectando el negocio.

Los valores bien aprendidos son medulares en la dinámica de las empresas familiares. La familia que está unida, en donde hay compromiso, confianza, respeto y cariño va a tener grandes logros, gracias a la generación de colaboración y sinergias. Estos valores terminan proyectándose en la empresa familiar.

Si ocurre lo contrario como: divisiones, rencores, rencillas, boicots, desconfianza, traiciones, la familia se va a destruir y el negocio también. Hay que recordar que todo esto puede suceder en medio de ambientes económicos y de competencia que van a “aprovechar” las fallas al interior. Así como una empresa familiar da mejores rendimientos cuando está unida, también se acaba más rápido cuando no lo está. Lo hemos visto hasta en términos bíblicos: cualquier reino dividido o confrontado contra sí, terminará por desaparecer.

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En esta ocasión nos enfocamos en algunos de los aspectos emocionales más frecuentes en la sucesión en las empresas familiares y en los valores que pueden contribuir a favorecer una transición más eficaz hacia las nuevas generaciones. En el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM | BBVA), una iniciativa del IPADE, buscamos profundizar en el estudio de este fenómeno, entender sus diferentes problemáticas y ofrecer soluciones que fomenten su institucionalización y permanencia en el mercado.

El CIFEM publicó en 2017: Ser y hacer de las familias empresarias. Una visión integral, una obra que busca reunir un amplio abanico de todos los temas que permiten a esta clase de organizaciones consolidarse y resolver con éxito sus desafíos. Este libro se agrega a la extensa bibliografía que los académicos del CIFEM han producido al respecto.

1 Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500 Ronald C. Anderson and David M. Reeb, The Journal of Finance Vol. 58, No. 3 (jun., 2003), pp. 1301-1328

GOBIERNO CORPORATIVO: ¿CUÁNDO IMPLEMENTARLO?

En la mente del joven emprendedor o incluso del experimentado empresario que ya da empleo a más de 100 personas, el Consejo de Administración (CA) suele ser visto como algo propio de los grandes consorcios. 

Puede llegar a ser así, pero no es lo más frecuente, ni lo relevante en la administración de miles de compañías en México. Contar con un Consejo ofrece importantes ventajas a cualquier firma, incluyendo a las que están por trascender más allá de su fundador. ¿Cuándo es el mejor momento de formar un Consejo? ¿Para qué? Nos referiremos al tema en este espacio.

EL MOMENTO DE CEDER PODER

Hay que empezar por el hecho de que, legalmente, es posible formar un Consejo de Administración desde el día uno en la fundación de una Sociedad Anónima. Así lo posibilita la ley y es completamente recomendable cuando la asociación se efectúa entre un número amplio de socios, sean familiares o no. Sin embargo, partiendo de que el origen de la mayoría de las empresas en México sigue un modelo de fundador solitario o predominante, que toma la figura de administrador único, vale la pena preguntarse: ¿Cuándo cambia este escenario?

Por supuesto, el primer factor es que la compañía crezca y se mantenga en el tiempo. Conocemos las estadísticas acerca de la supervivencia de las empresas en México, así que hay un primer filtro entre el emprendimiento de un hombre o mujer con una visión, la construcción de una firma y la llegada de nuevos socios.

Mientras esto suceda, lo más común es que el poder de decisión y el económico estén reunidos en una sola persona, que a la vez es el principal accionista. Hay que señalar que en este periodo el dueño está prescindiendo de los beneficios de un Consejo de Administración.

La ventaja de un gobierno corporativo en una empresa familiar es la certeza para los dueños de que la empresa está bien manejada y por otra parte, el hecho de quien la dirige cuenta con un grupo de personas que le ayudan en la conducción del negocio y le comparten sus conocimientos y experiencia.

Una condición obligatoria para un CA efectivo es que el dueño ceda poder, ya que se trata ante todo de un organismo democrático, donde se decide por mayoría de votos. Lo más común es que en una empresa familiar la mayoría de los consejeros sean familiares, pero siempre es muy recomendable tener la participación de Consejeros Independientes, sobre todo para que ayuden a destrabar situaciones donde la familia, al estar dividida, pudiera frenar la toma de decisiones vitales para la marcha de la empresa.

Por ejemplo, es positivo que un Consejo tenga entre 5 y 9 miembros, para que su tamaño no lo vuelva difícil de manejar. Igualmente, es mejor que este número sea non (5, 7, 9) con el fin de evitar estancamientos en la toma de decisiones. Una alineación recomendable en un Consejo de siete miembros sería: cuatro consejeros familiares y tres independientes.

La otra condición obligatoria es una correcta preparación de los consejeros. La de los independientes es obvia, pero los consejeros familiares no pueden funcionar correctamente sin una debida experiencia empresarial. De lo contrario, puede desembocar en un miembro que no aporta nada o, peor aún, que adopta actitudes destructivas, convirtiendo todo en una guerra de egos, en lugar de un órgano de gobierno.

EL MOMENTO DEL RELEVO

Pero volviendo a la pregunta de cuándo es mejor crear un gobierno corporativo, imaginemos una empresa típica en México, en la que el fundador toma todas las decisiones y ha llevado su negocio a ser un éxito completo, sin necesidad de asesores y consejeros. Algunas empresas, durante su evolución, llegan a tener juntas consultivas o bien, consejos honorarios, como antes, cuando a los asistentes les pagaban un centenario por dar sus opiniones, pero la decisión final era tomada por el dueño.

En un gobierno corporativo se trata de usar el poder en beneficio de la empresa, asegurar su continuidad, dar certeza y garantizar un rendimiento razonable. El proceso de sucesión es el mejor momento de formar un Consejo de Administración profesional, donde la institucionalización de la compañía es parte fundamental. De hecho, este órgano debería estar listo para cumplir un papel determinante en el nombramiento del siguiente director general.

La sucesión es un momento crítico. El dueño/fundador está comenzando a retirarse de la operación, y a menudo la composición accionaria de la firma está a punto de volverse más complicada, a través de la sociedad de hijos y otros parientes, si no es que ya lo está. Donde había un solo socio mayoritario, ahora hay más (socios) que crearán diferentes equilibrios de poder.

El primer tema es, por supuesto, quién quedará al frente, como director de la compañía. Imaginemos cómo, sin un Consejo, el fundador se ve obligado a elegir entre digamos tres de sus hijos: dos no quedarán contentos. En cambio, un gobierno corporativo puede establecer un Comité para elegir al sucesor, ya sea entre la familia, los directivos internos o alguien externo.

Una vez zanjado este conflicto, será frecuente el hecho de que el nuevo director no “llene los zapatos” del fundador. Esto es casi obvio, pues el genio para los negocios no es hereditario, y a menudo requiere mucha experiencia. En este punto el Consejo puede fungir como un gran apoyo a la nueva generación.

Finalmente, el nuevo liderazgo va a tener ahora un seguimiento muy tenaz por parte de los socios de la familia, independientemente de si es pariente o no. Ello puede crear tensiones entre accionistas nerviosos por esperar buenos resultados y una planta directiva que está buscando operar con cierta libertad y abriendo el camino tal vez a nuevas ideas. Aquí el papel del Consejo de Administración es muy valioso, al servir como un “enlace” entre ambas partes, evitando injerencias o vacíos inadecuados.

En este sentido, el primero que debe darse cuenta de que es momento de preparar su salida es el dueño/fundador. Es un acto de una voluntad poderosa saber cuándo irse. Decía Don Manuel Senderos, fundador de Grupo DESC: “tengo que dejar la Dirección, porque me doy cuenta de que estoy diciendo demasiados no a cosas que son necesarias”.

Como se ha mencionado, el Consejo de Administración tiene obligaciones e incluso responsabilidades legales, así que otro signo es que la empresa debe tener un tamaño suficiente para sustentarlo. Estamos hablando de profesionales, bien pagados, que no sólo dedican a la empresa unas cuantas horas al mes, sino muchas más y que entre otras funciones, componen Comités, como el de Auditoría por citar un ejemplo.

DESAFÍOS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

En resumen, si no se hizo antes, un momento idóneo para instalar un gobierno corporativo es durante el proceso de sucesión generacional. Es importante que todos los involucrados conozcan los desafíos que esta decisión les pondrá enfrente:

  1. Será preciso dejar los temas familiares fuera del Consejo de Administración, lo cual, es una gran tentación: conflictos emocionales, arrepentimientos, preferencias, deben resolverse en otras instancias, como en un Consejo Familiar.
  2. Es tarea de cada consejero que su poder sirva siempre para beneficio de la empresa y para velar por su continuidad, no para servirse personalmente.
  3. Preparación: el tener un porcentaje determinado de acciones no capacita a nadie para ser consejero. El miembro de la familia que decida participar deberá contar con la experiencia y estudios necesarios que le permitan decidir y aportar en beneficio de la compañía.
  4. Los consejeros independientes deberán serlo, realmente. Al igual que con la familia, sería inútil invitar a un externo que no tuviera la capacidad técnica o experiencia para tomar decisiones de provecho para el negocio. Pero, además, deben ser verdaderamente independientes, listos para alinear su voto con quien tenga la razón, no quien sea de su simpatía o lo haya invitado.
  5. Que el presidente y el director general no sean la misma persona. Esto es muy frecuente todavía, pero no es bueno en la práctica. El presidente no debe meterse a operar y ambos líderes deben aprender a trabajar en mancuerna, sin rivalidad.
  6. Seguir las mejores prácticas, como las que se han asentado en el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo1, publicado por el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), ya con varias ediciones. Ello implica cumplir todas las funciones establecidas, no sólo unas cuantas.
  7. Asegurarse de funcionar como un equipo que sepa colaborar, al fin y al cabo, se trata de personas que pueden tener un choque de egos importante.
  8. Otro gran reto es planear incluso el tiempo que cada consejero debe permanecer activo y cuándo debe irse, para no perpetuarse en el cargo y convertirse en un lastre.
  9. Una práctica aconsejada por el CCE es abstenerse de contar con suplentes. Administrar una empresa es una actividad de tanta responsabilidad que no puede dejarse a terceros.

Un Consejo de Administración profesional trae muchos beneficios tangibles a una empresa familiar, pero tiene sus costos: el poder para servir y asegurarse de que se tomen las mejores decisiones para la empresa y sus dueños.

Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo, Consejo Coordinador Empresarial, 2018.

ESTRATEGIA DE SUCESIÓN

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

La falta de institucionalización en las empresas genera problemas tan graves que pueden llevar a la quiebra, paralización o descapitalización del negocio.

​Cuando se habla de empresa familiar es fundamental retomar el concepto de empresa como tal. Las empresas tienen jerarquías y procesos como la toma de decisiones, que el fundador hace de manera intuitiva o a prueba y error.

Esto es lo que Carlos Llano llamaba la “empresa personalista”. Todo gira alrededor del dueño y en relación a lo que el director hace o no hace, decide o no decide. De manera que institucionalizar a la empresa familiar se trata de ayudarle al dueño o al fundador a:

  • Dar estructura a la organización.
  • Repartir responsabilidades.
  • Tomar decisiones con el equipo directivo.
  • Medir objetivos.
  • Saber pedir resultados.

¿CUÁNDO HABLAR DE INSTITUCIONALIZAR A LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Generalmente este paso se da cuando llega el momento en el que la empresa crece a tal tamaño que se vuelve inmanejable. Esto ocurre cuando todo funciona de forma desordenada y arbitraria. Se suelen encontrar las prioridades y toman de decisiones como respuesta a urgencias, no con orden ni la estructura debidas.

Estas acciones resuelven el tema de la profesionalización o institucionalización de la empresa. Sin embargo, la parte de la propiedad y la familia son dos ámbitos que en las empresas familiares están muy interrelacionados.

La parte familiar se refiere a cómo se educa a sus integrantes a ser dueños de un negocio y a buscar otras alternativas de ingreso. La expectativa es que las generaciones se vayan incorporando al negocio, pero en un proceso educativo adecuado y formal.

CÓMO INSTITUCIONALIZAR A LA EMPRESA FAMILIAR

Desde el punto de vista de propiedad, hay que trabajar también en la institucionalización realizando juntas con los accionistas en tiempo y forma. Una buena asamblea es el vehículo para ir educando a las siguientes generaciones con respecto a sus responsabilidades legales.

La falta de una adecuada institucionalización normalmente genera problemas tan graves que pueden llevar a la quiebra, la paralización o la descapitalización del negocio.

Además, los conflictos por la administración acaban por repartir el negocio, haciendo que este finalmente se pulverice. Al darse este tipo de problemas, la familia deja de serlo y tal vez nunca más se volverán a hablar, a ver o a dirigir la palabra como consecuencia de una ruptura mal manejada en el contexto familiar.

En resumen, institucionalizar a las las empresas es una acción necesaria para una adecuada sucesión. De otra manera ésta se vuelve muy complicada, además de que una empresa familiar no institucionalizada está condenada a fracasar. La institucionalización garantiza la continuidad del negocio a futuro.