ASPECTOS EMOCIONALES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Las empresas familiares tienen importantes ventajas de largo plazo con respecto de las compañías institucionales. Sin embargo, requieren un esfuerzo mayor para mantenerse a través de las generaciones.
Allá por 1995-96, años en los que México padeció una de sus más agudas crisis económicas y financieras, una conocida empresa familiar de carácter multinacional optó por tomar medidas que parecían ir a contracorriente. Mientras las compañías recortaban miles y miles de empleados, Grupo Bimbo decidió no despedir a nadie.
A lo largo de aquellos días, por supuesto, se “apretaron el cinturón”. En algunos casos hubo bajas de sueldos y se tuvieron que hacer sacrificios. Pero, cuando la crisis pasó, los empleados seguían ahí. La empresa de los Servitje recibió entonces el doble beneficio de no tener que entrenar gente nueva y una notoria alza en la lealtad de su personal, positiva en muchos otros aspectos del negocio.
LAS VENTAJAS DEL PARENTESCO
Existen diferencias entre las empresas familiares y aquéllas que son públicas, según se ha comprobado en diferentes estudios. Algunas de ellas son claras ventajas para las empresas familiares, como el hecho de que logran mejores rendimientos sobre la inversión. Así lo han demostrado estudios académicos como el de Anderson y Reeb que comparan ambos casos, entre firmas que cotizan en las bolsas de valores.1
Otra ventaja es la perspectiva de largo plazo. Las decisiones de negocio no buscan un rendimiento inmediato, no hay caminos cortos, no hay ahorros mal entendidos. Las empresas familiares quieren permanecer en el tiempo y su perspectiva de inversiones es a muy largo plazo, no al próximo trimestre.
Normalmente, también en épocas difíciles, tienen menor apalancamiento y eso es una ventaja, porque disponen de más flexibilidad para no caer en riesgos de liquidez y no tienen que asumir deudas que se puedan descontrolar. Igualmente, suelen ser más cautas al momento de invertir: no se embarcan en aventuras riesgosas; dan pasos sólidos y muy bien pensados.
Otro aspecto interesante es que suelen estar más enfocadas en su negocio. Por ejemplo, los que han sido panaderos por 70 años y van a seguir siendo panaderos porque aman lo que hacen y lo perfeccionan. Luego de la época de boom en la diversificación y formación de conglomerados, ha prevalecido la idea de que quien busca ser bueno en todo termina siendo bueno en nada. Quien se enfoca, aprovecha al máximo su know how: ese oficio o arte sobre el cual pueden basarse y tener mayores posibilidades de éxito. Un negocio enfocado tiene ventajas para innovar y para desarrollar mejores soluciones para el cliente, porque sabe en detalle qué necesitan y qué los motiva a comprar.
Otra ventaja, sobre todo en estas épocas de desaceleración y guerra comercial a nivel mundial, es que las empresas familiares son más resilientes. Esto sucede no sólo por una posible mejor condición financiera, sino también porque enfrentan la crisis con más entereza y tienen mayor sentido del plazo.
Cuando hay crisis normalmente la familia se solidariza, se une, se enfoca en sacar adelante el negocio dedicando todas las horas que sean necesarias. No existen horarios de 8 a 5. Es muy fácil que exista esa dedicación, esas ganas de hacer las cosas. No es raro que incluso los dueños aporten de su propio dinero para sacar adelante el negocio. Por ejemplo, cuando Ford estuvo a punto de ir a la quiebra, la familia subsanó las pérdidas de la firma con su fortuna personal. Quizá esto no parezca tan bueno desde un punto de vista ortodoxo, pero gracias a ello sobrevivió.
Las emociones pueden jugar a favor de una empresa familiar. Una fortaleza clara es la motivación y el involucramiento de los empleados respecto del negocio, cuando llegan a sentirse parte del proyecto, de la familia. Los dueños de estas firmas, que suelen ver por sus empleados, generan vínculos y motivación, como ya se mencionó en el caso de Bimbo. Esto es especialmente frecuente entre las compañías pequeñas y medianas, en donde el dueño quizá conoce a la mayoría de sus colaboradores, pero existen casos de empresas de gran tamaño en donde el patrón es reconocido por todos.
HIJOS, NIETOS, PRIMOS
Sin embargo, pese a todas sus ventajas, las empresas familiares son más sensibles al paso del tiempo. Apenas 33% de las empresas familiares en México sobreviven el paso a la segunda generación, sólo 15% llega a la tercera. En el centro del problema se encuentra el cambio generacional y de liderazgos, que se dan de manera irremediable.
El fundador o fundadores, la primera generación, dispone de las ventajas emocionales y materiales. Quien de la nada creó la compañía, tiene una impresionante ascendencia sobre los empleados porque contrató a todos, quizá formó a muchos; lo han visto por años. Además, desde el punto de vista legal es quien manda, al ser normalmente el accionista mayoritario: hace y deshace de acuerdo a su voluntad. Finalmente, como si no fuera suficiente, el patriarca o la matriarca tiene un importante ascendente emocional sobre la familia.
Cuando una persona con tal centralidad en la organización falta de manera súbita, llenar este vacío es muy complejo. Carlos Llano hablaba de la organización solar, donde el sol tiene tanta fuerza orbital que todo gira a su alrededor y todo se mueve en función de ese centro. Si colapsa o desaparece, se genera caos y descontrol.
En ese sentido, las posibilidades de tener problemas aumentan significativamente cuando sobreviene la muerte o incapacidad del fundador de manera súbita, sin haberse consolidado o, a veces, ni siquiera iniciado el proceso de sucesión.
En este momento, las emociones juegan en contra del legado del fundador, cuyos zapatos no pueden llenarse tan fácilmente. Hay un cambio de líder que es complejo, un proceso muy emocional, que muchas veces depende de la relación de los hermanos con el padre y entre ellos, sobre todo si hubo preferencias y hay resentimientos.
Si el proceso educativo en el hogar no fue el mejor, es posible encontrarse con personas que no maduraron por cuestiones emocionales no resueltas. Entonces, se puede estar tratando con personas con actitudes o compartimientos más propios de niños o adolescentes, en lugar de adultos.
Si hay celos y competencias la situación se complica. Puede darse una competencia por el liderazgo entre los hermanos y, en consecuencia, generar ganadores y perdedores, con lo que habría divisiones y fracturas. Esto puede llevar incluso a la división de la empresa, una medida que puede ser fatal.
A veces, los hermanos logran acuerdos de no agresión: uno se encarga de la venta, otro opera, uno más administra el dinero. Cada quién se enfoca en su trabajo y no opina sobre la labor del otro, con cierto equilibrio, cierta división de funciones que les permite salir adelante, más no crecer ni evolucionar. Con suerte, un nuevo liderazgo puede darse con el tiempo.
Sin embargo, tarde o temprano llega la tercera generación. Los sobrinos rompen el equilibrio y vuelve la crisis. No es lo mismo la relación entre hermanos que entre primos: los vínculos familiares son más débiles, los lazos de sangre ya no son tan fuertes y van entrando otros intereses y prioridades.
Incluso aumenta la variedad en la clase de familiares que busquen entrar a la empresa: habrá unos que sean muy buenos en el trabajo, inteligentes, preparados y responsables, pero están quienes no les fue muy bien en la escuela o se dedicaron más a la bohemia, pero son tan hijos o nietos del fundador como los demás.
Así como el fundador debe planear el momento de su salida y preparar todo para ese momento, también debe tomar en cuenta que sus hijos no están condenados u obligados a ser socios. Debe haber un proceso por el cual la segunda o tercera generaciones libremente decidan ser o no socios. No hay que trabajar en una empresa familiar para tener acciones, pero si se quiere ser dueño, debe tenerse una mínima preparación y conciencia de la responsabilidad que se está asumiendo con esa sociedad.
Si los propietarios no están armonizados en sus preferencias, si no tienen un mismo objetivo, van a empezar a competir por algo tan sencillo como que uno quiere dividendos y otro reinvertir. Ahí tendría que entrar primero la cordura, porque en teoría lo que debería entrar en acción es el Consejo de Administración, si es que fue formado y si se le permite decidir. Eso sería lo ideal, es donde hay que educar para ser dueños.
Una lección básica para saber ser dueño es que las empresas ganan y pierden, y el accionista es el que cobra al final. Si esta es la única fuente de ingreso del familiar y éste no ahorró para las épocas de “vacas flacas”, la empresa no va a poder mantenerlo, y si la obliga, la llevará a la quiebra.
VALORES Y MÉTODO
Independientemente de las prácticas de sucesión e institucionalización que deben llevarse a cabo para asegurar la supervivencia de una empresa familiar, existe una serie de valores y enseñanzas que permiten mantener la armonía en una empresa familiar.
El Respeto debe mantenerse en las relaciones familiares. Hay límites que no deben rebasarse por el hecho de ser familia. Mientras se mantengan normas de convivencia sanas, se gana mucho. Ese respeto ayuda a construir el siguiente valor.
La confianza está muy ligada a las fortalezas de una empresa familiar, en donde no es raro que un miembro clave sea designado para cuidar las finanzas del negocio, por su facilidad para entregar cuentas claras. Si cada quién se dedica en cuerpo y alma al negocio, esa confianza genera un cimiento muy importante. Es fundamental que no se pierda.
El cariño, tanto entre la familia como hacia el proyecto que tienen en común: es preciso mantener estos vínculos emocionales, la identidad de ser parte del proyecto y saber que se puede contar con la familia para desarrollarse todos en conjunto.
Unidad y compromiso. Algunos autores como Miguel Ángel Gallo hacen mucho énfasis en estos dos valores. Sin ellos, es imposible que la familia permanezca junta y ello termina afectando el negocio.
Los valores bien aprendidos son medulares en la dinámica de las empresas familiares. La familia que está unida, en donde hay compromiso, confianza, respeto y cariño va a tener grandes logros, gracias a la generación de colaboración y sinergias. Estos valores terminan proyectándose en la empresa familiar.
Si ocurre lo contrario como: divisiones, rencores, rencillas, boicots, desconfianza, traiciones, la familia se va a destruir y el negocio también. Hay que recordar que todo esto puede suceder en medio de ambientes económicos y de competencia que van a “aprovechar” las fallas al interior. Así como una empresa familiar da mejores rendimientos cuando está unida, también se acaba más rápido cuando no lo está. Lo hemos visto hasta en términos bíblicos: cualquier reino dividido o confrontado contra sí, terminará por desaparecer.
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En esta ocasión nos enfocamos en algunos de los aspectos emocionales más frecuentes en la sucesión en las empresas familiares y en los valores que pueden contribuir a favorecer una transición más eficaz hacia las nuevas generaciones. En el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM | BBVA), una iniciativa del IPADE, buscamos profundizar en el estudio de este fenómeno, entender sus diferentes problemáticas y ofrecer soluciones que fomenten su institucionalización y permanencia en el mercado.
El CIFEM publicó en 2017: Ser y hacer de las familias empresarias. Una visión integral, una obra que busca reunir un amplio abanico de todos los temas que permiten a esta clase de organizaciones consolidarse y resolver con éxito sus desafíos. Este libro se agrega a la extensa bibliografía que los académicos del CIFEM han producido al respecto.
1 Founding-Family Ownership and Firm Performance: Evidence from the S&P 500 Ronald C. Anderson and David M. Reeb, The Journal of Finance Vol. 58, No. 3 (jun., 2003), pp. 1301-1328
