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¿Quién dice que las empresas familiares no pueden ser negocios rentables? El éxito es más que factible aunque requiere ciertas consideraciones, ¿las conoces?

En entrevista, el profesor Ricardo Aparicio nos habla acerca de los retos que enfrentan las empresas familiares para lograr permanencia, estabilidad y ser negocios rentables.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS DE UNA EMPRESA FAMILIAR PARA QUE ÉSTA SEA FUNCIONAL Y ESTABLE?

Parte de los retos que tiene una empresa familiar es lograr que los ámbitos que la conforman –familiar, empresarial y el de la propiedad- coincidan e interactúen de manera adecuada. Podríamos decir que la clave de los negocios rentables está en la armonía entre sistemas y al interior de los mismos.

Parte de la desarmonía que hay en los sistemas radica en no reconocer todas estas fronteras o mezclar todo. Esto se debe a que el ámbito de la empresa invade el ámbito de la familia, sábados, domingos, comidas familiares, etc. Es común encontrarnos todo el tiempo hablando de la empresa por lo que esta termina invadiendo esas esferas de manera importante.

En síntesis, hay que aprender a distinguir cada uno de estos ámbitos y armonizarlos para no confundir:

• Ámbitos, roles o lujos.
• Cariño con capacidad.
• El rol de padre con el rol de director.
• El flujo económico con el flujo patrimonial.

Los negocios rentables saben lidiar con estas confusiones o trampas.

¿QUIÉN PONE LAS REGLAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR?

En las empresas familiares impera la regla de oro: “El que tiene el oro pone la regla”. Es decir, quien tiene el 51% de las acciones es quien manda. En una empresa no es necesario imponer este criterio, a menos que exista algún tipo de desavenencia o desacuerdo. Esto se debe a que las reglas desde un principio las establece el fundador.

Cuando se da el primer cambio de generación, un reto importante es la definición de las reglas con las que operará la empresa en lo sucesivo. En ocasiones, estas reglas no están establecidas de forma clara, no se ha meditado acerca de ellas o si afectan los intereses de los integrantes.

En este punto se entra en una serie de conflictos y choques de interés. Por ello, parte del reto del fundador es dejar reglas aceptadas para la gestión y de la propiedad que garanticen la creación de negocios rentables. Esto se conoce como Protocolo Familiar.

Al establecer este protocolo se pueden definir tantos temas como la familia necesite:

• Quién puede ingresar a la empresa.
• Quién tendría que salir en un momento dado.
• Si alguien quiere vender, cómo realizar el proceso de compra-venta.
• Si se debe generar algún fondo especial para ayudar a algún familiar en caso de enfermedad o en caso de dificultad.
• Si algún miembro quiere poner un nuevo negocio si se le apoyará y cómo.
• Si los negocios nuevos que se emprendan serían con participación de toda la familia o no.

Hay una lista muy amplia de temas. Lo que es importante destacar es que el protocolo debe ser producto de una exploración, de un diálogo abierto y conducido o guiado por la generación que va a vivir esas reglas. Es común que exista la tentación de imponer estas reglas a la generación que sigue y esto generalmente no funciona.

¿CÓMO SE LOGRA QUE LAS EMPRESAS FAMILIARES SEAN NEGOCIOS RENTABLES?

Algo que mata la competitividad en las empresas familiares es el nepotismo. Es decir, estoy en el negocio no por mis capacidades sino por mi filiación o por un tema de nacimiento.

En la empresa debe imperar el talento, la capacidad, la profesionalidad. Esto es, estar ahí por méritos (quiero y puedo).

Asimismo, en la familia deben imperar valores como la entrega, el cariño a la empresa y el interés por el futuro del negocio. Entonces, lo que la familia tiene que hacer es ser una buena familia y ser buenos dueños.

Cuando una familia está unida y comprometida con el negocio, este recibe una dimensión muy distinta a la empresa:

• Los empleados se sienten parte de esa familia.
• Hay mayor lealtad.
• Existe mayor interés por lograr resultados a largo plazo.
• Hay proyecto.
• Hay cariño.
• Se tiene una proyección hacia futuro.

Desde mi punto de vista, el drama de la empresa familiar es que la familia nunca es neutral a la empresa, funciona muy bien o funciona muy mal. Cuando la familia funciona bien, esa empresa es parte de los negocios rentables.

Cuando la familia funciona mal va a acabar llevando a la empresa todos esos problemas, la va acabar o quebrando o llevando a un nivel de desarrollo muy pequeño. Por eso es fundamental que se atiendan estos ámbitos y confusiones. No se debe permitir que las confusiones se extiendan porque van a afectar de manera directa a la competitividad del negocio.

¿LOS VALORES EMPRESARIALES SON TAMBIÉN LOS DE LA FAMILIA?

Sí, la familia infunde los valores en la empresa de manera clarísima. No se pueden vivir unas cosas en la familia y otras muy diferentes en el negocio. Los negocios rentables viven de los valores que les impregna su familia.

Una familia que vive con honestidad, cariño, trabajo arduo, transparencia y capacidad permeará con esos valores a la empresa. Conflictos, resentimientos, ocultamiento de la verdad, excesos en el gasto patrimonial van a acabar por afectar al negocio. En este último caso, la empresa se desgasta, se ocultan las cosas y va a existir desconfianza dentro de la empresa.

Los valores parten de las personas. Por lo tanto, si se es una persona honesta, se tendrá un negocio honesto. La empresa es el reflejo de lo que son las personas que la conforman. Los valores que se viven en la empresa reafirman y afianzan los valores que se viven en la familia.

En ese sentido, la familia se beneficia de la empresa que refuerza sus propios valores. Pero, definitivamente, los valores parten de la familia hacia la empresa.​​

La sucesión en las empresas familiares es uno de los retos más complejos y la clave para determinar si una transición será exitosa o el inicio del fracaso.

En las empresas familiares se da una interesante dinámica, ya que en la persona de su fundador confluyen potestas y auctoritas. Al ser esta misma persona quien suele poseer la mayoría de las acciones, detenta la fuente principal de poder en la empresa, la propiedad legal, así como en la familia, el control patrimonial.

Esta triple coincidencia de poder, potestas y auctoritas genera en una persona múltiples complicaciones y dificultades. Resulta especialmente relevante cuando llega el momento de la sucesión en las empresas familiares entre la primera y segunda generación. Es decir, cuando la descendencia del fundador asume la propiedad y gestión del negocio.

Cuando este cambio se planea y se ejecuta con suficiente tiempo, el proceso sucesorio tiene mayores posibilidades de éxito. Es por ello que muchos consultores y autores de libros relacionados con las empresas familiares sugieren adelantar la sucesión del fundador. De esta forma, puede ayudar a la generación que asume la gestión del negocio.

La familia y la empresa tienen naturalezas y formas distintas de funcionar que terminan por traslapar en la empresa familia. Aquí se suelen dar confusiones importantes que derivan en complicaciones durante una sucesión.

EL RETO DE LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

El reto más importante para el fundador está en su disposición a ceder el poder. Si no es capaz de manejar bien su poder, puede caer en un poder despótico. En este supuesto, sólo su voluntad contará.

En cambio, si el dueño delega o cede el poder, podrá darse paso a la siguiente generación. Cabe señalar que este es un proceso que debe prepararse e irse ejecutando con al menos siete u ocho años de anticipación a su retiro (Barnes and Hershon 1976).

Un retraso innecesario en la sucesión en las empresas familiares pone en riesgo al negocio. Siendo el fundador una figura tan importante, su pérdida repentina supondrá una crisis. Si además el negocio está en malas condiciones o la situación económica del país o sector donde la empresa hace negocios pasa por momentos complicados, es probable que la empresa no sobreviva.

A lo anterior hay que añadir que, ante el vacío de poder que deja el fundador cuando parte de forma abrupta. Es muy fácil que se generen luchas entre los herederos. Ya sea por el control del negocio o por quedarse con una mayor part​e de herencia, o por ambas razones.

EL CAMINO PARA UNA SUCESIÓN CORRECTA

El fundador debe afrontar la sucesión en las empresas familiares. De lo contrario, su historia y todo lo que ha trabajado pasará a ser parte del 70% de la estadística de empresas familiares que fracasan al momento de tener que hacer la primer transición generacional.

En gran medida, esta suerte está en las manos del fundador hacer que las cosas sucedan de la mejor manera posible. La clave está en que el fundador sea capaz de soltar el poder y trasladarlo a los órganos de gobierno en la figura de un Consejo de Administración.

Es necesario que esto se haga con poder real. Se debe permitir que en un momento oportuno sea un tercero quien asuma la dirección general del negocio, pudiendo o no ser una o uno de sus hijos.

Se podría afirmar que es más importante saber terminar bien un ciclo de éxito que haberlo iniciado. Por ello, es necesario ayudar a los fundadores a tomar conciencia de la importancia del reto personal que deberán enfrentar. Así se se facilita el éxito en la sucesión en las empresas familiares.

Debe recordarse que esto es por el bien de su familia, de su empresa y del país donde viven.